É importante que uma empresa meça seu nível de maturidade de alguma forma, seja com consultoria externa ou através de seus profissionais. Um estudo formalizado pode gerar boas ideias e informações relevantes.
O objetivo aqui é mostrar algo básico para medir o nível de maturidade de uma área, departamento ou de toda a organização e chegar a pergunta: "Eu preciso de um escritório de projetos?". Hoje em dia essa pergunta já tem resposta fixa, pois qualquer empresa que trabalhe com diversos projetos deveria ter um escritório de projetos (PMO).
Muitas empresas buscam consultorias externas e até mesmo partem diretamente para certificações CMMI ou MPS.BR. Empresas certificadas são obrigadas a terem um escritório de projetos e devem mantê-lo para continuar certificada (melhoria contínua).
As informações neste artigo servem para aprendizado e são úteis para qualquer empresa que trabalhe com projetos e esteja começando na área de gerenciamento de projetos.
A importância do Gerenciamento de Projetos
Além de outros objetivos, no gerenciamento de projetos há uma grande relevância por garantir a qualidade, o cumprimento dos prazos e custos, baixo nível de desgaste na relação do cliente com o fornecedor e, consequentemente, o impedimento de prejuízos e desgastes para todos envolvidos no processo.
A utilização de ferramentas de gestão de projetos tem se tornado um grande diferencial. As empresas passaram a se preocupar com metodologias de gestão de projetos destacando-se pela qualidade, cumprimento de prazos e adequação de custos ao escopo do projeto. A busca do mercado corporativo por serviços da tecnologia da informação, a falta de prazo e recursos, a complexidade dos projetos e a necessidade de integração de profissionais de disciplinas diversas que hoje são uma realidade, fez com que se tornasse necessário um gerenciamento adequado dos projetos do início ao final dos mesmos.
Não gerenciar projetos gera além do desgaste com o cliente, prazos estourados e prejuízos diversos. As práticas bem definidas de gestão de projetos visam a garantir que objetivos claramente estabelecidos, entre contratante e contratado, sejam atingidos em prazos aceitáveis para ambas as partes, com adequada alocação de recursos. Ou seja, tempo e dinheiro são recursos escassos e como tal devem ser administrados. Não deixando de considerar as demais áreas de conhecimento onde o escopo, prazo, recursos e riscos são fatores críticos de sucesso ao longo do desenvolvimento dos projetos, permitindo garantir o alcance dos objetivos, minimizando riscos e antecipando problemas.
A ausência de escopo claramente definido resulta frequentemente em clientes insatisfeitos. O gerenciamento de tempo é a atividade que envolve monitorar e avaliar os demais fatores de forma a garantir que o progresso físico do projeto esteja alinhado com seu desenvolvimento no tempo.
No âmbito da gestão, os riscos afetam a viabilidade de prazo ou recursos tais como estipulados originalmente. A identificação, análise, ponderação e mitigação devem ser realizadas de modo a perseguir as metas e se antecipar de forma a permitir que alternativas sejam consideradas a tempo.
A aplicação de técnicas de gestão de projetos deve ser vista com bons olhos tanto para contratantes como para contratados. Escopo, prazo, custos e riscos são fatores a serem controlados de forma aberta e compartilhada pelos envolvidos e a implementação da gestão de projetos deve acontecer em todas as etapas do processo de desenvolvimento do projeto.
Qual é o ponto de partida?
- Caso a empresa não trabalhe com projetos em todas as áreas, é necessário especificar uma área ou departamento.
- Deve-se detalhar o Segmento de Negócio e as principais atividades da área ou departamento.
- Exponha a estrutura organizacional atual e qual a estrutura ideal que você gostaria ou acha que a empresa deveria ter. Exemplos de estruturas organizacionais: Linear, Funcional, Matricial, etc.
Questionário para Avaliar o Nível de Maturidade
Serão pontuados os aspectos de gerenciamento de projetos e calculado o nível de maturidade aproximado da área ou departamento.
Pontuação para cada resposta:
- 0 - Questão sem marcação (não aplicável)
- 1 - Quase nunca (aplicável para até 10% dos projetos)
- 2 - Às vezes (aplicável para mais de 10% e menos de 50% dos projetos)
- 3 - 50% das ocasiões (aplicável para 50% dos projetos)
- 4 - A maioria das ocasiões (aplicável para mais de 50% e menos de 80% dos projetos)
- 5 - Em quase todas as ocasiões (aplicável para mais de 80% dos projetos)
| Aspectos do Gerenciamento de Projetos |
Avaliação |
| 1. Os projetos têm seus respectivos planos de gerenciamento |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 2. São aplicadas as boas práticas de gerenciamento da tríplice restrição de projetos (escopo, tempo, custos), bem como de qualidade, com base no PMI |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 3. Os projetos têm gerentes e equipes com pelo menos 70 horas/ano de treinamento nas práticas de GP |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 4. Os projetos seguem uma metodologia formal / unificada de gerenciamento de projetos |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 5. O gerente de projetos participa desde a fase de “originação” do projeto (ex.: desde a avaliação da oportunidade) |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 6. Um plano é desenvolvido para cada projeto pelo gerente e pelo time |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 7. Os projetos são monitorados / controlados através de revisões periódicas de seu plano |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 8. Os projetos têm um patrocinador ciente de suas responsabilidades |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 9. Os projetos têm suporte de um grupo experiente nas práticas de GP (um PMO formalmente estabelecido ou não) |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 10. Os projetos são monitorados por um sistema integrado de controle |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 11. Os projetos são suportados por uma estrutura de governança (formalmente estabelecida ou não) |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 12. Os projetos têm uma WBS |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 13. A WBS é usada como base para a geração das estimativas do projeto (tempo, custos, riscos, etc.) |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 14. Os projetos são formalmente aprovados através de um Project Charter ou documento equivalente |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 15. Os projetos têm uma declaração de escopo, ou documento equivalente, aprovado pelo cliente |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 16. Os projetos têm um controle de mudanças formalmente adotado |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 17. Os cronogramas são gerados a partir da WBS |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 18. Os projetos são suportados por software de planejamento e controle de atividades e alocação de recursos (ex.: MS Project.) |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 19. A linha de base original de tempo só é alterada em caso de mudanças severas aprovadas pelo cliente |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 20. As estimativas de custos são planejadas pelo gerente do projeto e sua equipe (e não por outro departamento ou mesmo PMO) |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 21. Reservas gerenciais e de contingência são utilizadas nas estimativas de tempo e custos, e representadas, respectivamente, no cronograma e no orçamento |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 22. Os projetos têm controle de performance de tempo e de custos baseado nas técnicas de Earned Value |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 23. As alterações nas linhas de base do projeto são aprovadas por um comitê de controle do projeto |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 24. Os projetos têm um Plano de Qualidade específico |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 25. Os projetos são suportados por procedimentos de Garantia da Qualidade |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 26. Os projetos são suportados por técnicas de Controle da Qualidade |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 27. Os projetos têm uma matriz de responsabilidades. |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 28. Reuniões de revisão / acompanhamentos são feitas periodicamente com o cliente |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 29. As reuniões de projeto são documentadas em atas |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 30. Os projetos têm um organograma com pontos focais de atendimento / contato com o cliente. |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 31. Os projetos têm procedimentos de identificação de riscos (ameaças e oportunidades). |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 32. Os projetos têm procedimentos de qualificação e/ou quantificação de riscos (ameaças e oportunidades) |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 33. Os projetos têm seus riscos (ameaças e oportunidades) revisados periodicamente |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 34. Os projetos com fornecedores externos à organização responsável pelo projeto têm um Plano de Contratações |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 35. Os fornecedores externos à organização responsável pelo projeto são periodicamente avaliados |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 36. Os projetos têm gerentes e equipes com pelo menos 35 horas/ano de treinamento nas práticas de soft skills em GP (comunicação, negociação, gestão de conflitos, técnicas de apresentação, etc.) |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 37. Os gerentes de projeto são periodicamente avaliados ao menos por seus superiores hierárquicos |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 38. Os gerentes de projeto demonstram ter experiência suficiente para exercer suas funções |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 39. Os gerentes de projeto possuem a autoridade suficiente para exercer suas funções |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| 40. Os projetos têm apoio de uma base de conhecimentos de práticas de gerenciamento de projetos |
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) |
| Total de Pontos |
|
Classificação (nível de maturidade aproximado):
- Acima de 160 pontos: Nível 5
- Entre 121 e 160 pontos: Nível 4
- Entre 81 e 120 pontos: Nível 3
- Entre 41 e 80 pontos: Nível 2
- Entre 10 e 41 pontos: Nível 1
Conforme o resultado você pode determinar o nível de maturidade aproximado da área ou departamento especificado.
Modelos de PMO (Project Management Office)
Equipe de Projetos Autônoma (EPA)
Esta configuração de PMO ocorre tipicamente em situações onde o projeto não tem relacionamento estreito com o restante da organização e a empresa não tem muita experiência em gerenciamento de projetos.
Nestes casos, as práticas de gerenciamento de projetos são derivadas da experiência do gerente ou líder do projeto, não havendo um suporte por parte da organização. Neste caso, a estrutura EPA é responsável por gerenciar todas as áreas de conhecimento dos projetos, de forma centralizada.
Escritório de Suporte de Projetos (ESP)
Em um cenário mais moderno, o ESP nada mais é do que uma estrutura concorrente na definição básica de PMO, funcionando como uma unidade de apoio operacional a figura central do gestor de PMO.
De acordo com as melhores práticas hoje no mercado sob esse aspecto, é impossível imaginar um PMO enquanto figura humana e institucional, sem a devida visão ESP. Assim sendo, o ESP nada mais é do que uma extensão funcional do PMO.
Benefícios do PMO
Benefícios para os Gerentes de Projetos
- Apoio na gestão dos projetos
- Aumento da transparência
- Aumento do processo de aprendizado
- Coaching
- Mentoring
- Melhoria de tempo em projetos
- Melhoria de custos em projetos
- Melhoria na taxa de sucesso dos projetos
- Padronização de práticas e metodologia
- Referência sobre melhores práticas em projetos
- Redução do retrabalho
Benefícios para a Diretoria e Administração
- Apoiar projetos que geram maior retorno
- Gestão da carteira de projetos
- Melhoria empreendedorismo
- Melhor gestão de recursos organizacionais
- Propostas mais realistas baseadas nas lições aprendidas
- Redução de custos
Benefícios para o Cliente
- Aumento da satisfação dos clientes
- Melhor percepção do projeto em relação ao resultado final
Benefícios para a Organização
- Alinhado à estratégia da organização
- Aumento do controle
- Aumentar eficiência
- Aumento da produtividade
- Gestão do conhecimento
- Melhoria de processos
- Melhoria das comunicações
- Redução de falhas nos projetos
Fatores Críticos de Sucesso
Alguns aspectos organizacionais são extremamente importantes para implantação e manutenção do PMO, tais como:
- Apoio da pela equipe quanto a alteração da estrutura hierárquica
- Credibilidade para o PMO no sentido de assegurar as atividades nele desenvolvidas
- Forte apoio da alta diretoria como principal patrocinador da importância do PMO para a organização
- Nível de maturidade da organização e da coordenação
- Processo efetivo de comunicação para garantir a disseminação da informação
- Profissionais capacitados para compor o quadro do PMO
Conclusão
Uma empresa que trabalha com projetos não pode ficar sem um controle de seu portfólio, o Escritório de Projetos (PMO) irá controlar seu portfólio permitindo tomadas de decisões mais realistas e aplicáveis. Um PMO pode ser o primeiro passo para as certificações e consequentemente melhor participação no mercado.
Referências
FGV, 2010 - Aulas do Professor Mário Luis Sampaio Pereira.